Was ist OKR?

OKR steht für Objectives and Key Results und ist ein agiles Management Framework, das Teams und Unternehmen dabei hilft, gemeinsam ihre Ziele zu erreichen.

Quartalsweise werden gemeinsam Ziele (Objectives) formuliert, sowie Wege, diese zu erreichen (Key Results). Alle Beteiligten wissen zu jeder Zeit, an welchen Zielen jede:r arbeitet und wie weit die Kolleg:innen mit ihrer Zielerreichung sind - von den Geschäftsführenden bis zu den Ausbildenden. Dabei schafft die OKR Methode einen starken Fokus, weil alle Quartalsziele (Objectives) auf die Unternehmensvision einzahlen.

Es hilft also dabei, die langfristigen Ziele auf Quartalsziele herunterzubrechen und bildet eine Brücke zwischen Vision und operativer Arbeit innerhalb eines Unternehmens.

Auf dieser Seite erfährst du, wo die OKR Abkürzung herkommt und wie das OKR Framework aufgebaut ist. Von den zugrundeliegenden Prinzipien der OKR Methode bis zum OKR Zyklus und praktischen Hilfen bei der Formulierung. Außerdem haben wir OKR Beispiele vorbereitet, damit du direkt einen Überblick bekommst, wie es in der Praxis aussieht.

Die OKR Methode hat ihren Ursprung in den 1970er Jahren bei Intel, wo sie vom damaligen CEO Andrew Grove eingeführt wurde. OKR ist eine Weiterentwicklung von MBO (Management by Objectives). Andrew Grove implementierte Objectives and Key Results als systematisches Werkzeug, um Fortschritte bei der Erreichung wichtiger Ziele quantitativ messbar zu machen.

Seit den Anfängen ist viel passiert und OKR hat sich als eines der effektivsten agilen Management Frameworks erwiesen, um Unternehmen branchenübergreifend beim Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen.

Inzwischen wird OKR von den führenden Unternehmen wie Google, Microsoft und Amazon angewandt und ist seit einiger Zeit auch im deutschsprachigen kaum mehr wegzudenken.

Werte und Prinzipien: Um das Framework nachhaltig und effektiv in einem Unternehmen zu implementieren, ist es unabdingbar, die zugrundeliegenden Werte aktiv zu fördern und zu unterstützen.
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Das Setup: Wirkungsvolle OKRs benötigen eine stabile Basis, auf der sie aufbauen können.

‍Der OKR Zyklus: Meetings, die für alle Beteiligten sinnstiftend sind, müssen gut aufeinander abgestimmt sein.

Der Coach: Unterstützt beim Implementieren und Adaptieren des Frameworks und hilft, wirkungsvolle OKRs zu formulieren.

Die Formulierung: Bildet das Herzstück des Frameworks - durch clevere Artikulation rücken die Ziele in greifbare Nähe.

Durch die durchdachte Kombination der fünf Grundpfeiler kann OKR ein Unternehmen dabei unterstützen, Transparenz zu schaffen und fokussierte und strategisch sinnvolle Ziele zu erreichen. Dabei bietet das Framework einen Rahmen für Teams, innerhalb dessen sie jederzeit eigenen Entscheidungen treffen dürfen. Außerdem schaffen Unternehmen quantitativ messbare Daten und Fakten, aus denen die Management-Eben die nächsten Schritte ableiten kann.

OKRs bilden die Brücke zwischen dem Leitbild - also der Vision, Mission und Strategie - und den operativen To Do's, an denen tagtäglich gearbeitet wird. Damit sichergestellt wird, dass bei der Einführung alle Beteiligten am selben Strang ziehen und auf dasselbe Ziel hinarbeiten, muss also ein Leitbild existieren und allen bekannt sein. Eine Voraussetzung, die oft nicht gegeben ist.

Um die sehr langfristigen Ziele aus dem Leitbild in die Quartalsebene zu übersetzen, hält das OKR-Framework eine kleine "Zwischenstation" bereit, die " Mid-Term Goals " (Moals): Heruntergebrochene strategische Jahres-Ziele.

Diese werden in Quartalsziele (Objectives) heruntergebrochen, welche wiederum innerhalb eines Quartals im operativen Geschäft erreicht werden. Das OKR-Setup reicht also von der Großen bis hin zur kleinen Perspektive, die im Folgenden erklärt und weiter unten mit einem praktischen Beispiel greifbar gemacht.

Leitbild: Die Basis für erfolgreiche Arbeit mit OKR

Ähnlich wie für die Arbeit mit der OKR Methode gibt es auch keinen einen Standard für das Unternehmensleitbild. Die Einen nutzen den Klassiker Vision und Mission, für die anderen sind Purpose und Mantra sinnvolle Ergänzungen oder gar Alternativen, wieder andere schwören auf den Golden Circle nach Simon Sinek. Unabhängig welches Framework für die Formulierung des Leitbildes genutzt wird, ist es für die Arbeit mit OKR wichtig, überhaupt ein Leitbild zu nutzen. Und das muss nicht nur existieren, sondern auch im Team oder Unternehmen bekannt und verstanden sein. Denn eine der großen Stärken des OKR Frameworks ist der Fokus, den es erzeugt. Ohne gemeinsames, höheres Ziel kann es keinen gemeinsamen Fokus geben, weil alle ein anderes höheres Ziel verfolgen. Daher ist es wichtig, dass vor der Einführung von OKRs nicht nur über die Quartals- oder Jahresziele gesprochen wird, sondern auch über die Ziele, die langfristiger gedacht sind - sei das die Vision, das "why" oder der Purpose.

Je bildlicher dieses höhere Ziel formuliert ist, desto besser wissen diejenigen, die mit OKR arbeiten, welche Quartalsziele darauf einzahlen. Und je klarer und eindeutiger das große Ziel für alle beteiligten ist, desto weniger Interpretationsspielraum. Ein OKR Beispiel: Die Vision vom Raumfahrtunternehmen SpaceX lautet: “Make Humanity Multiplanitary” ("Die Menschheit zu einer multiplanetaren Spezies machen."). Eine sehr klare, leicht verständliche und bildhafte Vision und damit eine perfekte Basis für die Arbeit mit OKR.
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Wesentlich schwieriger wird es mit einer Vision wie der von Rewe: „Die beste Leistung – für Kunden, Kaufleute, Mitarbeiter.“ Eine Vision, die zwar kurz und bündig ist, dafür aber sehr schwammig und nichts und alles bedeuten kann. Ein klassischer Fehler, der oft zu beobachten ist: Die Vision hat keine Ecken und Kanten, soll alle Kolleg:innen eines Unternehmens erreichen, ist aber weder ambitioniert noch bildhaft oder konkret.

Für die Strategie eines Unternehmens gelten ganz ähnliche Regeln: Je klarer und konkreter strategische Maßnahmen definiert und je besser sie verstanden sind, desto besser eignet sie sich für die Arbeit mit OKR. Hinzu kommt die Menge der strategischen Maßnahmen. In großen Unternehmen ist die Anzahl der strategischen Maßnahmen nicht nur intransparent, sondern auch unüberschaubar. Jeder Bereich und jede Abteilung hat eigene Maßnahmen, die zwar oft von anderen Maßnahmen abgeleitet werden, jedoch am Ende andere Ziele verfolgen. Bei der Arbeit mit OKR geht es um Fokus. Und Fokus heißt, sich auf wenige Dinge zu konzentrieren und viele andere Dinge nicht zu tun. Also auch, wenige strategische Ziele zu verfolgen und viele strategische Ziele hinten anzustellen. Je weniger strategische Ziele im Leitbild verankert sind, desto besser wird also die Arbeit mit OKR funktionieren.

Moals (Mid-Term-Goals)

Um die strategischen Ziele eines Teams oder eines Unternehmens in den Quartals-Rythmus von OKR zu bringen, ist die Nutzung von Mid-Term-Goals - kurz MOALS - sehr verbreitet. Diese mittelfristigen Ziele helfen dabei, die längerfristigen strategischen Ziele eines Unternehmens (meist 3-5 Jahre) kleiner zu schneiden. Die Dauer von MOALS beträgt ein Jahr. Regelmäßig werden also die strategischen Maßnahmen so zerkleinert, dass im Anschluss klein genug ist, um im Quartalsrythmus von OKR bearbeitet zu werden.

Wie überall gibt es natürlich auch bei der Arbeit mit MOALS viele Außnahmen. Sollte die Dauer von OKR nicht drei, sondern sechs Monate betragen - was einigen Unternehmen die Regel ist - machen Jahres-MOALS nur wenig Sinn. Und falls die Dauer der strategischen Ziele kürzer als drei Jahre beträgt kann der Mehrwert der MOALS auch hinterfragt werden. Am Ende sind MOALS kein Selbstzweck und überall dort angebracht, wo eine zusätzliche Ebene zwischen Strategie und OKR Sinn macht.

Solltest du dir nicht sicher sein, ob in deinem Kontext MOALS angebracht sind, lohnt es sich in jedem Fall vor der Einführung von OKRMOALS zu formulieren. Denn sie sind wesentlich konkreter als strategische Ziele und helfen damit bei der Identifikation der richtigen Quartalsziele für OKR.

OKR Ebene: Der Fokus des Frameworks

Der Kern im OKR Setup sind natürlich die Objectives und Key Results, in denen alle Beteiligten ihre Ziele (Objectives) und Hebel, um diese Ziele zu erreichen (Key Results), abbilden. Je Quartal sollten alle, die mit OKR arbeiten, an maximal fünf Objectives mit maximal vier Key Results gleichzeitig arbeiten. Wir empfehlen die 3x3 Regel, also drei Objectives mit je 3 Key Results pro Quartal. Dabei können Abteilungen, Teams oder Bereiche innerhalb eines Unternehmens zwar an unterschiedlichen OKRs arbeiten, jedoch sollten diese auf die zentralen übergeordneten Unternehmens-OKRs einzahlen. An welchen OKRs im Quartal gearbeitet wird, wird "Bottom-Up" entschieden. Die unterschiedlichen Teams des Unternehmens formulieren dabei Vorschläge und tragen diese in die Abteilungsebene. Dort werden die Vorschläge mit den OKR-Vorschlägen der Abteilungsleiter:innen abgeglichen, zusammengefasst und weiter in die Führungsebene weitergetragen. Gemeinsam werden auf Führungsebene die Unternehmens-OKRs formuliert und daraus die finalen Abteilungs- und Team OKRs abgeleitet, wie im Schaubild zu sehen.

Operatives Arbeiten in OKR (Tagesgeschäft)

Wir definieren Tagesgeschäft durch einfache, sich wiederholende Tätigkeiten, die uns wenig Zeit, wenig mentale Kapazität oder wenig Aufwand kosten. So sind also Tätigkeiten wie E-Mails beantworten, Rechnungen schreiben oder die Vorbereitung eines Workshopraumes typischerweise Beispiele für ein solches Tagesgeschäft.

OKR ist nun dazu da die Strategie und das Leitbild in operative Tätigkeiten zu übersetzen. Tätigkeiten also, die man direkt umsetzen kann, um dem Leitbild näher zu kommen.

Das typische Tagesgeschäft ist einem OKR nicht abzubilden, da wir in einem OKR komplexe Unternehmensziele mithilfe durchdachter Hebel bearbeiten wollen. Hier sind einfach Aufgaben immer noch zu erledigen, das muss aber nebem dem OKR-Geschäft passieren, denn für einfache Tätigkeiten müssen keine Hebel gefunden werden, die uns bei der Bearbeitung unterstützen.

Es ist allerdings zu beachten, dass einige Teams bereits mit ihrem Tagesgeschäft schon komplett ausgelastet sind. An solch ein Team, dass bereits zu 100% an Tagesgeschäft arbeitet, noch eine weitere Arbeitsbelastung im Sinne des OKRs weiterzugeben, ist natürlich nicht zielführend. Jedes OKR-Team sollte also das Commitment haben, einen bestimmten Teil des bisherigen Tagesgeschäfts abgeben zu können, um sich in der entstandenen Zeit den OKR-Themen zu widmen.

Horizontales& Vertikales Alignment

Um optimale und zielgerichtet in Richtung Unternehmensziele gehen zu können, dürfen sich die Teams auf einer Entscheidungsebene nicht in der Arbeit behindern.

Oft passiert es, dass speziell Abteilungen konkurrierende Ziele haben. So möchte das Marketing beispielsweise mehr Werbemaßnahmen für ein bestehendes Produkt erstellen, während das Sales-Team eine neue Produktlinie fokussieren möchte. OKR kann diese Schwierigkeiten aufdecken, indem die jeweiligen Entscheidungsebenen transparent mit ihrem Zielen umgehen und ihre Themen abstimmen, bevor sie ins Planning gehen. So wird sichergestellt, dass die ausgewählten Objective-Themen sich nicht widersprechen und gemeinsam auf die Unternehmensziele einzahlen.

Um dieses horizontale Alignement sicherstellen zu können, benötigt ein Unternehmen auch ein klares Leitbild. Dieses soll bei Zielkonflikten Aufschluss darüber geben, welcher Weg priorisiert werden soll, da er die strategischen Maßnahmen oder das Leitbild am besten umsetzt. Wenn diese Logikkette für alle im Unternehmen nachvollziehbar ist, dann ist sichergestellt, dass alle Entscheidungen die auf jeder Ebene im Unternehmen getroffen werden auf das Große und Ganze einzahlen. Somit ist das vertikale Alignement ein großer Gewinn, den OKR bringen kann.

OKR Beispiele im Unternehmensleitbild

Ein OKR soll helfen zu erkennen, welchen Anteil die kleinen operativen Arbeiten an dem großen Unternehmenszielen haben. Um diese Kette logisch aufschlüßeln zu können hilft es, eine Kaskadierung vorzunehmen und den Weg der Ziele zu skizzieren. In diesem Beispiel erkennt man sehr gut wie die kleinen Teilschritte auf das Große und Ganze einzahlen und somit die Vision in erreichbare Nähe rücken.

Der OKR Prozess wiederholt sich regelmäßig innerhalb des ganzen Unternehmens. Bei den meist 3-monatigen Kreisläufen spricht man vom OKR Zyklus. Der OKR Zyklus sieht in allen Hierarchieebenen des Unternehmens gleich aus und ist so aufgebaut, dass alle Ebenen voneinander profitieren.

OKR Planning

Das Ziel des OKR Plannings ist es, den OKR Teams die Frage zu beantworten, an welchen Themen in den nächsten drei Monaten gearbeitet wird. Die fertigen OKR-Sets sind dabei das Endprodukt, das entsteht.

In einem OKR Planning finden sich alle Teams zusammen, die auf einer Ebene im Unternehmen arbeiten.
Der Vorteil: Wenn alle Teams aus einem Fachbereich gleichzeitig planen ist, dass sie eventuelle Abhängigkeiten, Doppelungen oder Ressourcen-Bottlenecks sofort identifiziert und gelöst werden können. Außerdem wird das gegenseitige Verständnis für die Arbeit der anderen geschärft, während ein realistischer Blick auf die strategisch wichtigen Schritte des ganzen Unternehmens ermöglicht wird.

Ein Planning sollte nicht weniger als 6 Stunden dauern, um nicht nur oberflächliche Abstimmungen zu ermöglichen.
Am Anfang jedes Plannings steht die Themensammlung. Hier stellen sich die Kolleg:innen die Themen vor, die sie als strategisch wichtig erkennen. Dabei sollte stets drauf geachtet werden, dass diese Themen auch mit den Zielen des Unternehmens einher gehen, und dass die jeweiligen Teams durch ihre Arbeit einen Beitrag dazu leisten können.
Sobald alle Teammitglieder ihre Vorschläge erklärt haben, wählt man gemeinsam die drei Themenfelder aus, die in dem nächsten Zyklus erarbeitet werden sollen. Nach dieser Festlegung der Themen geht es ans eingemachten - dem Formulieren der Objectives und der Key Results.

Im ersten Schritt definieren die Teams einen ersten Objective-Entwurf.
Dieser wird dann so lange gechallenged und verfeinert bis das finale Objective feststeht. Wie ein gutes Objectives klingen sollte siehst du weiter unten auf dieser Seite.
Es ist wichtig, dass zunächst alle Objectives definiert werden, bevor mit der Formulierung der Key Results begonnen wird. Dies stellt sicher, dass die einzelnen Ziele nicht die gesamten Ressourcen des Teams beanspruchen, sondern dass die gesamtheitlich geplante Arbeit realistisch und machbar ist.

Im weiteren Vorgehen werden die Key Results formuliert.Auch hier sollte man viele verschiedene Formulierungen gegeneinander abwäge, um die passendste und wirkungsvollste für das Team zu finden.

Zum Schluß müssen die Teams Objective Owner bestimmen.Diese Owner sollten jederzeit aussagefähig sein und den aktuellen Stand der OKRs im Laufe des Zyklus erklären können. Bei alle Fragen oder Unstimmigkeiten ist diese Person also Ansprechpartner:in, was aber nicht bedeutet, dass sie die Arbeit innerhalb der Key Results verteilt. Der oder die Objective Owner ist kein Projektleitungsersatz, sondern die Person, die den Hut auf hat und das Team antreibt, wenn es eventuell still steht.

Sobald alle Objectives und deren Key Results feststehen, stellen alle Teams ihre OKRs vor. Im Plenum haben so alle anderen Teams die Möglichkeit Fragen zu klären, kollektives Wissen anzuzapfen und gegenseitiges Commitment herzustellen. Wenn die gesamte Ebene ein gemeinsames Verständnis der Ziele bekommen hat, gibt es einen sogenannten "Confidence Vote".

Ziel des Votings ist es, Sorgen und fragwürdige Key Results zu identifizieren, noch bevor Arbeit in diese geflossen ist. Diese "Sorgenkinder" können dann in der gesamten Gruppe diskutiert werden und man entscheidet gemeinsam, ob sie angepasst werden können, sodass alle an die Güte der Key Results glauben. Ist das nicht möglich, so kann man sich auch darauf einigen, dass das Key Result komplett gestrichen wird.

Sobald alle Teams glücklich sind mit ihrem OKR Set, ist das Planning beendet.

OKR Weekly

Im OKR Weekly wird der aktuelle Stand der Objectives und Key Results geteilt.Teilnehmende sind hier alle, die Teil des jeweiligen OKR Teams sind. In einigen Fällen kann es auch hilfreich sein, wenn die Führungskraft im Weekly  anwesend ist, obwohl sie nicht Teil des OKR Teams ist.

Im Weekly OKR beantworten wir zwei Fragen:
1) Wie ist der aktuelle Stand der Objectives und Key Results?
2) Erwarten wir in der kommenden Woche Probleme oder Hindernisse?

Diese Fragen werden Objective für Objective durchgegangen. Der oder die jeweilige Objective Owner hat im Vorfeld schon den Grad der Zielerreichung und den Wahrscheinlichkeitsgrad von jedem Key Result gemeinsam mit dem Objective Team abgestimmt und kann den aktuellen Stand der Key Results vorstellen. Im nächsten Schritt soll besprochen werden, ob das Team Hilfe braucht, um in der kommenden Woche Fortschritte zu erzielen. Hier können Probleme angesprochen werden, bei dem idealerweise das geballte Wissen der gesamten OKR Teams zur Lösung verhelfen kann. Wenn Probleme zutage kommen, die auf einer höheren Entscheidungsebene geklärt werden müssen, so ist es sinnvoll, dass die anwesende Führungskraft als Kommunikator dient und die Inhalte nach oben eskaliert. Durch die Abstimmung aller Probleme und Learnings innerhalb des OKR Sets werden Synergieeffekte möglich, und das gesamte OKR Team kann sich schlank und effektiv über die aktuellen Themen der anderen Informieren. Das Weekly dauert maximal 30 Minuten und sollte immer am selben Tag, zur selben Uhrzeit, am selben Ort stattfinden. Durch diese Repetition ermöglichen wir es, dass das OKR Weekly zur Gewohnheit wird.

OKR Review

Am Endes des Zyklus findet die Review statt.

In der Review schaut das OKR Team auf die erarbeiteten Inhalte der letzten drei Monate und reflektiert die getane Arbeit und deren Zusammenhang zu den geschriebenen OKRs. Dabei geht es nicht nur um die reine Messung von Ergebniskennzahlen, sondern auch um das, was durch die Anwendung von OKR gelernt wurde. Die Teams der einzelnen Objectives bringen das mit, was sie erarbeitet haben stellen es dem Rest des Teams vor.

Hier darf gerne Hand On gezeigt werden, was gemacht wurde. Ob also ein Prototyp, ein Mock-Up oder ein vollendetes Produkt, je spannender die Präsentation, desto besser.Zudem sollen die Objective Teams teilen, welche Learnings sie im vergangen Zyklus hatten, und wie sie damit umgegangen sind.

Weitere beispielhafte Fragen, die beantwortet werden können lauten:

1) Haben wir das Objective erreicht?
2) Haben wir das Objective wegen, oder trotz der Key Results erreicht?
3) Welcher Hebel/ welches Key Result hat uns überrascht? Warum?
4) Welche unterschied haben Stakeholder bemerkt?
5) Von welchem Learning können andere Teams in Zukunft profitieren?

Nicht jede einzelne Frage muss ausführlich beantwortet werden, aber nur durch diese gründliche Reflexion können die anderen Teams positive Erkenntnisse für sich ziehen.

Zu der Review sind, neben dem OKR Team, alle Stakeholder und alle weiteren Teams des Unternehmens eingeladen. Durch das Teilen der Informationen können, im besten Fall, auch nicht-OKR-Teams von dem entstandenen Wissen profitieren. Auch eine Führungskraft kann in der Review erfahren, welche Fortschritte die Teams im letzten Zyklus erreicht haben.

Eine OKR Review sollte zwischen 90 Minuten und 3 Stunden dauern.

OKR Retrospektive

Vorbereitung (Set the Stage): In dieser Phase wird die Retrospektive eröffnet. Der/ die Moderator:in begrüßt die Teilnehmenden, erläutert das Ziel der Retrospektive und die Struktur der Sitzung. Das schafft eine offene und einladende Atmosphäre.
Datensammlung (Gather Data): In dieser Phase sammeln die Teammitglieder Daten und Fakten über vergangene Ereignisse. Dies kann durch das Anfertigen von Notizen, das Zeichnen von Diagrammen oder das Brainstorming geschehen. Das Ziel ist es, eine gemeinsame Grundlage für die Diskussion zu schaffen, also Themen zu finden, die dem OKR Team im Prozess behindert haben.
Erkenntnisse generieren (Generate Insights): In dieser Phase interpretieren die Teilnehmenden die gesammelten Daten und erarbeiten Erkenntnisse über das, was gut gelaufen ist und was verbessert werden kann. Dies passiert in Form einer offenen Diskussion in der sich alle Team Mitglieder über ihre Perspektive austauschen.
Entscheidungen treffen (Decide What to Do): Hier werden konkrete Maßnahmen und Verbesserungen identifiziert. Die Teilnehmenden entscheiden, welche Schritte unternommen werden, um die erkannten Probleme zu lösen. Dies müssen immer konkrete Handlungspläne oder Änderungen in der Arbeitsweise des Teams sein. Gibt es hier etwas, das nicht in der Macht des OKR Teams steht, so darf der oder die OKR Coach den Wunsch auf die zu treffende Maßnahme nach oben eskalieren.
Check Out (Close the Retrospective): Die Retrospektive wird abgeschlossen, indem das Team den Termin noch einmal Revue passieren lässt. Ob es eine auflockernde Check Out Frage geben soll, oder eine, die eine finale Reflexion des Teams mit einbezieht, das entscheidet der/ die OKR Coach.

Moal-Planning/ Jahresreview

Während die vorangegangen Meetings jeweils um den Zykluswechsel, also alle drei Monate, stattfinden, findet das Jahresreview und das anschließende Moal-Planning erst nach einem Jahr statt. Ziel dieser Meetings ist es, den aktuellen Stand der übergeordneten Moals zu bewerten und die nächsten Schritte zu planen.

Da die Moals für das ganze Unternehmen  oder als übergeordnete Ziele für einzelne Abteilungen gelten, werden sie auch vom jeweiligen Management geschrieben. Für das Planning sollten ca. XX Stunden eingeplant werden. Dieses muss vor den OKR Plannings stattfinden, damit die OKR Teams Objectives und Key Results schreiben können, die auf sie einzahlen können.

In der Jahresreview werden die Ergebnisse der OKR Teams betrachtet und auf die bestehenden Moals übertragen.

Haben die Fortschritte in den Objectives über das Jahr gesehen tatsächlich auch das Moal beeinflusst?

Welche Ziele bleiben unerreicht?

Die Ergebnisse aus beiden Meetings werden transparent geteilt und offen kommuniziert, sodass alle OKR Teams ihre weiteren Schritte auf die des Managements ausrichten können.